Der Abgasskandal hat VW schon jetzt Milliarden gekostet - von dem enormen Imageschaden ganz zu schweigen. In der Folge kümmern sich mittlerweile 600 Mitarbeiter darum, dass fortan im Konzern alles mit rechten Dingen zugeht. Chefin dieser Abteilung ist Hiltrud Werner. Sie sitzt in dieser Funktion auch als einzige Frau im VW-Vorstand. Am Rande eines Vortrags an der Universität Würzburg sprach Werner exklusiv darüber, ob sie Schuldgefühle wegen des Skandals hat, wie sie die 660 000 VW-Mitarbeiter kontrolliert und was passiert, wenn man ihr Vertrauen missbraucht.
Frage: "Regelkonformes Verhalten muss eine Selbstverständlichkeit für alle Mitarbeiter des Konzerns sein": So steht es in den Compliance-Regeln von VW mit seinen 660 000 Mitarbeitern in aller Welt. Wie können Sie denn so viele Menschen dahingehend kontrollieren?
Hiltrud Werner: Es geht vor allem um die Vermittlung des richtigen Wertesystems, an dem dann die Mehrzahl der Mitarbeiter ihr Handeln ausrichtet. Ein Vergleich: Eine beliebige Stadt in der Welt mit 660 000 Einwohnern hat auch nur eine kleine Anzahl an Polizisten, die die Bürger kontrolliert. Die meisten handeln nach Recht und Gesetz. Und dennoch ist nicht auszuschließen, dass trotzdem immer mal etwas passiert. Dies schnell aufzudecken und konsequent zu handeln, ist Aufgabe aller.
Aber wie können Sie das durchdrücken bis zu VW-Werken im hintersten Winkel der Erde?
Werner: Es gibt ja ethische Grundwerte, die auf der ganzen Welt gleich sind. Also so etwas wie: Du sollst die Wahrheit sagen, du sollst nicht stehlen, du sollst dich auch um andere kümmern. Das ist ja etwas völlig Normales. Wenn wir in der heutigen Zeit deutlich machen, dass wir Verantwortung tragen für Gesellschaft und Umwelt oder ausdrücken "Wir halten Wort", dann sind das Grundsätze, die uns alle einen und die alle Mitarbeiter weltweit verstehen können.
Und wie kontrollieren Sie, dass sich auch wirklich alle daran halten?
Werner: Zunächst einmal ist dies die Aufgabe jedes Managers. Dafür gibt es darüber hinaus aber, sozusagen als zweite Verteidigungslinie, Bereiche wie die Compliance, ein Whistleblower-System, das Risk-Management, die Qualitätssicherung, die Konzernsicherheit. Und die dritte Verteidigungslinie ist die Konzernrevision mit ihren Prüfungen. Sicherlich halten sich nicht alle jeden Tag an unsere Regeln und Werte. Aber wir müssen jeden Tag ein kleines Stück besser werden. Dafür zu sorgen, ist meine Aufgabe.
2015 ging der Abgasskandal mit VW in den USA los. Er zog in der Folge die ganze Automobilindustrie in Deutschland in eine Vertrauenskrise. Stünden die VW-Verantwortlichen von damals heute vor Ihnen, was würden Sie ihnen sagen?
Werner: (zögert) Das ist eine schwierige Frage. Die nach unseren Erkenntnissen für die Dieselkrise vornehmlich verantwortlichen Personen sind nicht mehr Teil des Unternehmens. Ihnen wurde gekündigt. Aber wir als Unternehmen müssen uns heute fragen: Was können wir daraus lernen? So etwas darf dem VW-Konzern nie wieder passieren. Und wir müssen uns heute fragen, ob wir ausreichend dafür gesorgt haben, dass jeder einzelne Mitarbeiter Compliance und Risikomanagement als Teil seiner Aufgabe versteht.
Sind Sie sauer auf die Verantwortlichen von 2015?
Werner: Es gibt sehr, sehr viele Menschen in unserem Konzern, die sauer sind auf die, die das damals verursacht haben. Das kann ich Ihnen versichern. Beim Auto ein Nachfolgemodell zu entwickeln, kostet mehrere Hundert Millionen Euro. Wir müssen für den Dieselskandal jetzt schon über 30 Milliarden Euro zahlen. Stellen Sie sich mal vor, was man mit diesem Geld alles entwickeln könnte und welche beschleunigende Wirkung das haben könnte für Investitionen in neue Technologien und Innovationen.
VW hat also im Zuge des Skandals richtig viel Geld verbrannt?
Werner: Wir haben einen großen Aufwand betrieben. Zugleich hatte die Krise aber den Effekt, dass ich es nicht so schwer habe, dem Management und den Mitarbeitern zu erklären, was der Wert eines nicht eingetretenen Risikos ist. Jetzt weiß ja jeder, wie teuer es werden kann, wenn etwas falsch läuft, wenn Risiken durch Fehlverhalten eintreten.
Angenommen, vor Ihnen stünde der Besitzer eines VW Diesel, der vom Abgasskandal betroffen und deswegen ziemlich gereizt ist. Abgesehen von den rechtlichen Möglichkeiten, die dieser Mann hat: Wie beschwichtigen Sie ihn?
Werner: Ich kann verstehen, dass unsere Kunden enttäuscht sind von uns als Konzern. Ich würde ihn dennoch fragen, ob er sein Auto jeden Tag gefahren hat und wie zufrieden er war. Und ob er sich vorstellen kann, dass sein nächstes Auto wieder ein Volkswagen wird. Unsere Produkte sind sehr gut. Aber ich habe auch Vertrauen in das Rechtssystem unseres Staates. Insofern gehe ich davon aus,...
...dass dieser Mann sein Recht bekommt?
Werner: ...dass der Recht bekommt, der Recht hat. So wie das in unserem Rechtssystem vorgesehen ist. In der Debatte um uns werden oft amerikanische und europäische Rechtsgrundlagen vermischt. Emotionale und juristische Argumente werden genannt. Es wird versucht, Einzelfälle auf das Gesamtproblem zu übertragen. Wie aber jeder Einzelfall zu beurteilen ist, müssen am Ende Gerichte entscheiden.
Ihnen wurde im Februar von Politikern vorgeworfen, Sie nähmen die Kritik von betroffenen Dieselfahrern nicht ernst. Andererseits bezeichneten Sie den Abgasskandal auch schon mal als "ersten Herzinfarkt für VW", einen zweiten dürfe es nicht geben. Wie viel Schuldgefühl steckt in Ihnen?
Werner: Ich habe deshalb von einem Herzinfarkt gesprochen, weil man sein Verhalten ändern muss, wenn man einen Herzinfarkt überlebt. Volkswagen muss sein Verhalten ändern. Wir müssen gesünder - in diesem Fall anständiger - leben. Wir müssen uns der Gefahren bewusst sein, die es mit sich bringt, wenn wir in alte Gewohnheiten zurückfallen. Es ist jetzt für jeden im Konzern wichtig zu verstehen, dass der Dieselskandal für immer und ewig Teil der Firmengeschichte ist. Das ist nichts, woran man irgendwann mal einen Haken macht.
Nochmal ein Zitat aus dem Compliance-Bericht von VW: "Wir sind uns bewusst, dass selbst das beste Compliance-Managementsystem kriminelle Handlungen Einzelner niemals vollständig verhindern kann." Das klingt wie ein Freischein für den nächsten Skandal.
Werner: Nein. Grundsätzlich ist ein internes Kontroll- oder Compliance-Managementsystem nicht dafür gedacht, alles zu verhindern. Kriminelle Energie kann man nicht wirklich vorhersehen - das ist in einem Unternehmen nicht anders als in der Gesellschaft. Aber: Wenn etwas aufgedeckt wird - egal durch wen, also durch einen Whistleblower oder eine Managementkontrolle -, dann muss sofort und konsequent gehandelt werden. Dann sind Transparenz und Schnelligkeit in der Aufklärung wichtig. Natürlich wird es immer wieder Probleme geben. Aber aus einem Problem darf kein Skandal werden.
Was sagen Sie jemandem, der nicht weiß, was Sie bei VW machen? In einem kurzen Satz, bitte.
Werner: Ich sorge dafür, dass wir als Konzern ein gemeinsames Wertefundament bekommen und danach handeln.
Sind Sie auch im Privaten ein Mensch, der streng auf Recht und Gesetz achtet?
Werner: Meist braucht es ja gar kein Gesetz, wenn gesunder Menschenverstand angewendet und Werte gelebt werden. Ich habe meine Kinder mit sehr viel Vertrauen erzogen. Vertrauen und Kontrolle sind zwei Seiten einer Medaille.
Und was ist Ihnen wichtiger: Vertrauen oder Kontrolle?
Werner: Vertrauen.
Wie reagieren Sie, wenn Ihr Vertrauen missbraucht wird?
Werner: Wenn es ein klarer Bruch von bekannten Regeln war, dann muss konsequent gehandelt werden. Das kann im Unternehmen bis zur Kündigung führen. Bei den Kindern war es vielleicht eine Taschengeldkürzung oder ähnliches. Hier muss man unterscheiden: Vertrauen im Beruf ist etwas anderes als Vertrauen im privaten Bereich. Professionelles Vertrauen heißt immer: Ich vertraue dir in zwei Dingen. Erstens, dass du deinen Job gut machst und zweitens, dass du keine eigene Agenda hast. Und nach einem Verstoß mit mehr Kontrolle zu reagieren, ist oft notwendig.
Sie stehen bei VW für Integrität. Integer bedeutet: unbescholten, moralisch einwandfrei. Wie integer sind Sie selbst?
Werner: Integrität zeigt sich ja immer dann, wenn ich in einem Dilemma bin. Wenn ich mich zwischen dem bequemen Weg und dem richtigen Weg entscheiden muss. Wir definieren bei Volkswagen Integrität so: aus Überzeugung mit Verantwortung und Standhaftigkeit handeln. Glücklicherweise bin ich nicht jeden Tag in einer solchen Situation, weil wir einen klaren Weg haben. Ich kann mit all meinen Entscheidungen in den vergangenen zweieinhalb Jahren sehr gut leben. Ich möchte in meinem Unternehmen ein Vorbild sein. Natürlich mache ich Fehler, ich bin ein Mensch und treffe auch nicht immer die beste Entscheidung. Aber mit Fehlern offen umzugehen, sich dann zu korrigieren und nachzuschärfen, ist ja was anderes als sich nicht integer zu verhalten.
Wie viele Strafzettel haben Sie als Autofahrerin schon bekommen?
Werner: 2014 habe ich die Geschwindigkeit auf der Autobahn zwischen München und Friedrichshafen überschritten, als ich bei ZF gearbeitet habe. Da hatte ich ein Schild übersehen. Das mit dem Strafzettel hat mehr mit dem im Risk-Management benutzten Begriff Risikoappetit zu tun als mit Vertrauen. Auf Volkswagen übertragen heißt das, dass im Unternehmen jeder verstehen muss, dass einerseits gesetzes- und rechtskonformes Handeln zwingend notwendig ist, dass andererseits das Eingehen von Risiken zum Geschäft gehört, aber dass sich der Risikoappetit an den Unternehmenszielen orientieren muss. Das heißt, zu lernen: Welche Risiken darf ich nicht eingehen? Also auf gar keinen Fall: schummeln und denken, mich erwischt keiner.
Und welche Risiken darf ein Unternehmen eingehen?
Werner: Zum Beispiel die Entscheidung, ein Start-up zu kaufen, auch wenn nicht sicher ist, ob dieses junge Unternehmen in zwei, drei Jahren wirklich das bahnbrechende Produkt entwickelt, das wir uns erhoffen.
Sie sind die einzige Frau im VW-Vorstand. Wie integer sind die sieben Männer um sie herum?
Werner: Ich arbeite sehr gern mit meinen Kollegen zusammen. Sie geben sich und mir sehr viel Raum, über die eine oder andere Frage länger zu diskutieren als früher. Ich habe keinen Grund, an der Integrität meiner Kollegen zu zweifeln.
Auf einer Skala von 1 wie "nie" bis 10 wie "immer": Wie oft setzen Sie sich im VW-Vorstand durch?
Werner: Mit meinen Themen aus meinem Ressort - zu 80 Prozent würde ich sagen.
Sind Sie da besser als Ihre Vorgängerin, Christine Hohmann-Dennhardt?
Werner: Das kann ich nicht beurteilen, damals saß ich nicht mit am Tisch (lacht). Aber ich denke, ich muss einfach schnell in der Umsetzung sein. Wir stehen ja auch unter Zeitdruck.
Sie sind jetzt seit zweieinhalb Jahren bei VW. Wo sind Sie in zweieinhalb Jahren?
Werner: Das Wichtigste ist nicht, wo ich dann bin, sondern wo das Unternehmen steht. Ich glaube, Volkswagen wird einen großen Schritt vorwärts gemacht haben. Ich hoffe, dass wir in drei Jahren so weit sind, dass die Compliance-Abteilung wieder weniger beraten muss und schrumpfen kann. Ich bin zufrieden, wenn in drei Jahren jeder im Konzern verstanden hat, dass er selbst für Compliance verantwortlich ist, dass dies ein wichtiger Teil seiner eigenen Aufgabe ist.
Werner und wichtige Begriffe Hiltrud Dorothea Werner ist der komplette Namen der 53-Jährigen, die seit Februar 2017 im VW-Vorstand für "Integrität und Recht" verantwortlich und damit direkt mit dem Dieselskandal befasst ist. Auf "Dorothea" lege sie aber keinen großen Wert, sagt die ausgebildete Textiltechnikerin aus Bad Doberan in Mecklenburg-Vorpommern. Nach einem Studium der Wirtschaftswissenschaften war Werner unter anderem bei BMW und der ZF Friedrichshafen AG in leitender Funktion für Revision zuständig, also konzerninterne Kontrolle. Als Compliance-Managerin bei VW trat sie die Nachfolge von Christine Hohmann-Dennhardt an, für die diese Funktion 2016 bei VW im Zuge des Abgasskandals eigens eingerichtet worden war. Compliance: Der englische Begriff umschreibt das Bemühen von Unternehmen, sich stets an Recht und Gesetz zu halten. Viele Konzerne haben mittlerweile eigene Abteilungen dafür eingerichtet. Allein bei VW sind das nach den Worten von Compliance-Chefin Werner im engeren Sinn rund 600 Mitarbeiter - doppelt so viele wie noch vor gut zwei Jahren. Die Compliance-Manager der 30 Dax-Unternehmen tauschten sich regelmäßig aus, so Werner. Schnittmengen hat Compliance mit Corporate Social Responsibility (CSR). Hier geht es im Kern um den ehrbaren Unternehmer, der sich seiner Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt bewusst ist. Dies äußert sich dann oft in wohltätigem Engagement oder aufmerksamem Umgang mit der Belegschaft. Abgasskandal oder Dieselskandal: Im September 2015 wurde in den USA bekannt, dass VW bei den Abgaskontrollen schummelte. Eine illegale Software hatte in den Autos dafür gesorgt, dass die Abgasreinigung am Motor nur auf Prüfständen lief. Später weitete sich der Skandal auch auf Europa und andere Automarken aus. Klagewellen sowie politische Debatten sind bis heute die Folgen. Die Autoindustrie hat in diesem Zusammenhang an Glaubwürdigkeit verloren. Der Skandal hat zudem die Suche nach alternativen Antrieben wie Brennstoffzelle, Elektro oder Hybrid (eine Mischung aus Elektro- und Verbrennungsmotor) befeuert.
Wie das Interview entstanden ist: Auf Einladung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Uni Würzburg um Professor Kim Otto sprach Werner vor wenigen Tagen vor Studenten unter anderem darüber, welche Folgen der Dieselskandal für VW hat. Im Vorfeld des Vortrags nahm sich Werner Zeit für das Gespräch mit unserem Redakteur Jürgen Haug-Peichl. Dabei räumte sie ein, aus Termingründen mit dem Flugzeug von Wolfsburg nach Würzburg gekommen zu sein. Sie betonte aber, dass VW für die Flüge der eigenen Flotte ökologische Ausgleichszahlungen leiste. So etwas tue sie übrigens auch im Privaten, beteuerte die Managerin.